Ein Team wächst zusammen
Als die Apothekerkammer Westfalen-Lippe 2024 einen umfassenden Transformationsprozess anstieß, veränderte sich auch ihre Führungsstruktur grundlegend. Erstmals wurde eine neue Führungsebene geschaffen. Der damalige stellvertretende Hauptgeschäftsführer – seit Januar 2026 Hauptgeschäftsführer –, fünf Bereichsleitungen aus Finanzen und Personal, Recht, Digitalisierung sowie Pharmazie und die Leiterin der Stabsstelle interne Kommunikation und Steuerung bildeten fortan gemeinsam das neue Leitungsteam. Für die sieben Verantwortlichen begann damit nicht nur eine organisatorische Veränderung, sondern auch die Aufgabe, als Team zusammenzuwachsen und ein gemeinsames Verständnis von Führung zu entwickeln.
Schnell wurde deutlich, dass neue Organigramme allein noch keine neue Führungskultur schaffen. Verantwortung sollte künftig auf mehrere Schultern verteilt, Entscheidungen bereichsübergreifend vorbereitet und strategische Themen gemeinsam vorangetrieben werden. Um diesen Veränderungsprozess aktiv zu begleiten, absolvierte das Team 2025 die speziell auf die Organisation zugeschnittene Weiterbildung Leadership und Organisationsentwicklung am Institut für wissenschaftliche Weiterbildung. „Wir wollten mit- und voneinander lernen“, beschreibt die Gruppe rückblickend ihre Motivation. Neben dem bewussten Teambuilding ging es vor allem darum, die unterschiedlichen Aufgaben, Perspektiven und Herausforderungen innerhalb der Organisation besser kennenzulernen und gemeinsam eine langfristige strategische Ausrichtung zu entwickeln.
Raum für Reflexion
Über einen Zeitraum von elf Monaten begleiteten vier Module, zwei Supervisionen und ein gemeinsamer Abschlusstag den Entwicklungsprozess. Anders als standardisierte Programme orientierten sich Inhalte und Arbeitsweise konsequent an den konkreten Herausforderungen der Apothekerkammer. Zwischen den Präsenzphasen wurden neue Impulse unmittelbar im Arbeitsalltag erprobt und in den folgenden Modulen gemeinsam reflektiert.
Viermal kam die Gruppe dafür nach Hagen. Die Präsenzphasen boten bewusst Abstand zum Tagesgeschäft und schufen Raum, aktuelle Fragestellungen gemeinsam zu betrachten. Im Rückblick erinnern sich die Teilnehmenden weniger an einzelne Methoden als an die Möglichkeit, innezuhalten und den laufenden Veränderungsprozess aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Gerade die beiden Supervisionen hätten dabei eine besondere Rolle gespielt. Sie boten Gelegenheit, den eigenen Weg zu reflektieren, Unsicherheiten anzusprechen und Entwicklungen bewusst einzuordnen. „Gerade in einem so dynamischen Veränderungsprozess hat dieses bewusste ‚Heraustreten’ aus dem Alltag sehr geholfen.”
Über Bereichsgrenzen hinaus
Mit der Zeit veränderte sich nicht nur der Blick auf die eigene Rolle, sondern auch auf die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation. Die vielleicht wichtigste Erkenntnis war der Perspektivwechsel. Das gewachsene Verständnis für die unterschiedlichen Verantwortungsbereiche und der Blick auf die Gesamtorganisation bestimmen die Zusammenarbeit bis heute. Besonders nachhaltig wirkten die Inhalte zum Change-Management. Viele Impulse begleiten den Veränderungsprozess weiterhin und fließen sowohl in größere Projekte als auch in alltägliche Entscheidungen ein. Auch der Themenblock „Die Führungskraft als Coach“ mit seinen Gesprächs- und Reflexionsinstrumenten habe neue Denkanstöße geliefert. Eine zentrale Erkenntnis: Gute Führung hängt weniger von einzelnen Werkzeugen ab als von einem gemeinsamen Verständnis dafür, wie Veränderung gestaltet werden kann. „Viel stärker haben wir ein Verständnis dafür geschärft, wie man dahin kommt: Also wie man Führung bewusst gestaltet, Veränderungen einführt und begleitet.”
Impulse für den Arbeitsalltag
Die gemeinsame Weiterbildung blieb nicht auf den Seminarraum beschränkt. Bereits während der elf Monate wurden erste Veränderungen im Arbeitsalltag sichtbar. Neue Kommunikationswege entstanden, bereichsübergreifende Arbeitsgruppen wurden gebildet und Projekte transparenter gesteuert. Gleichzeitig entwickelte das Leitungsteam ein Projekt- und Prozessmanagement, das bewusst an die eigenen Bedarfe angepasst wurde und kontinuierlich weiterwächst. Auch die Zusammenarbeit veränderte sich spürbar. Themen werden heute früher gemeinsam diskutiert, unterschiedliche Perspektiven bewusster einbezogen und Entscheidungen stärker über Bereichsgrenzen hinweg vorbereitet. „Wir sprechen heute sehr viel klarer darüber, wer welche Rolle hat, welche Erwartungen bestehen und wie wir gemeinsam an Themen arbeiten wollen.” Für die Teilnehmenden zeigt sich darin, dass Organisationsentwicklung kein einmaliges Projekt ist, sondern ein fortlaufender Prozess. Viele Veränderungen seien bereits etabliert, andere würden weiterhin gemeinsam entwickelt.
Entwicklung als Haltung
Elf Monate gemeinsames Lernen haben den Veränderungsprozess nicht beendet – sie haben ihm eine Richtung gegeben. Den größten Gewinn sehen die Teilnehmenden deshalb nicht in einem einzelnen Ergebnis, sondern in einem gemeinsamen Verständnis davon, wie Entwicklung gelingen kann. „Was uns alle eint, ist die Haltung, dass Entwicklung kein abgeschlossener Zustand ist. Vieles ist angestoßen, einiges bereits etabliert – aber die Reise ist definitiv noch nicht zu Ende.” Rückblickend würden die Teilnehmenden eine solche Weiterbildung insbesondere Organisationen empfehlen, die sich in einem Transformationsprozess befinden, bei denen Offenheit für Veränderung nicht nur ein Buzzwort ist, sondern eine Haltung und die Führung gemeinsam weiterentwickeln möchten.
Gerade diese Verbindung aus wissenschaftlicher Fundierung und passgenauer Inhouse-Konzeption bildet die Grundlage weiterer maßgeschneiderter Weiterbildungen des Institutes. Inzwischen wird das Konzept auch in einer weiteren Organisation des öffentlichen Sektors als individuell entwickeltes Inhouse-Format umgesetzt. So entstehen Angebote, die Veränderungsprozesse nicht mit Standardlösungen begleiten, sondern sich an den konkreten Herausforderungen der jeweiligen Organisation orientieren.
